Świat

Przez całe dziesięciolecia, gdy „wielka trójka" ż Detroit rządziła amerykańskim rynkiem samochodów, Chrysler, General Motors Corp. i Ford Motor Co. często przedkładały własne priorytety, jak utrzymanie zakładów produkcyjnych na pełnych obrotach, nad zadowolenie klienta. Teraz Nardelli próbuje zastąpić te nawyki praktycznymi zasadami zarządzania, które przyczyniły się do sukcesu General Electric Co., jego byłego pracodawcy.

 

W sierpniu ubiegłego roku Cerberus Capital Management LP kupił Chryslera i postawił na jego czele Nardelliego. Od tamtego czasu nowy szef koncernu, który wcześniej zostawił fotel dyrektora generalnego w Home Depot Inc. w atmosferze sporów o wynagrodzenie, obiecuje przekształcić motoryzacyjnego, giganta w mniejszego, sprawniejszego i znacznie bardziej zyskownego producenta samochodów.

 

Nardelli skoncentrował się na ocenie sposobu działania Chryslera. - Kampania na rzecz zmian w kulturze firmy to główny przedmiot zainteresowania Boba - mówi Nancy Rae, szefowa działu kadr w Chryslerze. Nardelli nie ma wiele czasu na wprowadzenie w życie nowych pomysłów. Chociaż twierdzi, że Chrysler osiąga finansowe cele, to przyznaje, że spółka odnotowuje straty. A do tego cały biznes cierpi z powodu drogiej benzyny, gdyż przy cenie 4 dolarów za galon nabywcy samochodów odwracają się od półciężarówek, SUV-ów i minivanów, czyli pojazdów, które składają się na 70 proc. sprzedaży Chryslera. W maju sprzedaż samochodów Chryslera na rynku amerykańskim spadła o 25 proc. i prawdopodobnie nadal będzie spadać, ponieważ Chrysler oferuje niewiele małych samochodów, a te, które ma w ofercie, nie sprzedają się najlepiej.

 

Kampania na rzecz zmiany kultury firmy zaczęła się na początku roku od szczegółowych ocen 300 najwyżej postawionych dyrektorów; wiele z tych ocen sporządził sam Nardelli. Oprócz trzydniowego seminarium w tym tygodniu w planach są jeszcze cztery dwu- lub trzydniowe sesje szkoleniowe dla najwyższych dyrektorów do końca roku. Szef Chryslera planuje też „pogawędki przy kominku" z 10 czy 12 dyrektorami raz lub dwa razy w miesiącu, aby pomówić o firmie i o wyzwaniach, które przed nią stoją.
Kampanię szefa firmy może utrudnić jego szorstki styl bycia, który nie zawsze jest dobrze przyjmowany przez pracowników Chryslera. Choć niektórzy akceptują jego nowe idee, inni je odrzucają jako żargon konsultingowy.

 

Nardelli zaczął myśleć o zmianie kultury Chryslera wkrótce po przyjściu do firmy w ubiegłym roku. Niektóre praktyki stosowane w firmie wzbudziły jego niepokój. Awanse często opierały się na stażu pracy, a nie na wynikach. Nazbyt optymistyczne prognozy sprzedaży prowadziły do kiepskiego planowania i niewłaściwych decyzji. Nowy szef zauważył też tendencję do stosowania najtańszych dostępnych części, nawet jeśli cierpiała na tym jakość.

 

Próbując naprawić sytuację w firmie, Nardelli polecił kilkudziesięciu dyrektorom Chryslera przeczytać „Wytwórcę lodów", książkę konsultanta w sprawach jakości Subira Chowdhury, twierdzą osoby znające sprawę. Utworzył też stanowisko dyrektora ds. klientów. Ponadto Nardelli zaczął zapraszać ludzi z zewnątrz, by dzielili się swoimi doświadczeniami z reorganizacji spółek. Kilka miesięcy temu były dyrektor w IBM mówił o tym, jak ta spółka komputerowa połączyła niektóre ze swoich działów.

 

Tymczasem wiceprezes firmy Jim Press pracował nad udoskonaleniem samochodów Chryslera. Kilka miesięcy temu przejechał się nowym Challengerem tuż przed jego wejściem do produkcji. W aucie tym jest guzik startowy zamiast kluczyka, ale Pressowi nie spodobało się to, że guzik trzeba przytrzymać, aż silnik zapali, twierdzi osoba znająca sprawę. Ze względu na ten wymóg Press zakwestionował sens takiego guzika. W ostatniej chwili zamontowano w samochodzie nowy guzik, którego nie trzeba po naciśnięciu przytrzymywać. Niedawno Press był na torze testowym i przejechał się nowym sedanem Chrysler Sebring. Potem kazał zamontować w samochodzie bardziej miękkie tuleje zawieszenia i bardziej wygłuszający materiał w kabinie, by wyciszyć auto w czasie jazdy.

 

Mniej więcej w tym samym czasie Chrysler otrzymał informację, która pokazywała, jak długą drogę musi jeszcze pokonać. Firma badawcza J.D. Power & Associates miała opublikować bacznie obserwowane badanie jakości samochodów, w którym trzy marki spółki - Chrysler, Dodge i Jeep - ulokowały się poniżej średniej dla branży, a Jeep zajął ostatnie miejsce. Tuż przed opublikowaniem wyników tego badania Nardelli napisał memo do pracowników, w którym przypominał im, że muszą zmierzyć się z problemami spółki. „Nie pozwólcie, by cokolwiek przeważyło nad zadowoleniem klienta. Aby wygrać na konkurencyjnym rynku, musimy wziąć sobie do serca zasadę, by nigdy nie zadowalać się tym, co jest tylko - dostatecznie dobre" - napisał.