Polska

„Wszystko co robimy, to patrzymy na czas - od momentu, kiedy klient daje nam zamówienie do momentu, kiedy dostajemy gotówkę - i staramy się ten czas skrócić przez eliminację czynności nie dających wartości”, Taiichi Ōno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty.

Powyższy cytat najprościej i zarazem najbardziej precyzyjnie definiuje Lean Management wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z procesami tworzącymi ciąg zdarzeń – od wygenerowania zapotrzebowania przez klienta, aż do momentu dostarczenia mu konkretnego produktu czy usługi. Słowo „lean” w języku angielskim oznacza szczupły, a Lean Management to nic innego jak szczupłe zarządzanie w drodze do osiągniecia stanu maksymalnego dopasowania zasobów do oczekiwań i potrzeb klienta. Głównym celem jest tworzenie wartości dodanej oraz ograniczenie lub całkowite wyeliminowanie marnotrawstwa w procesie.

Czym jednak jest ta wartość dodana i a co stanowi marnotrawstwo?
Wartość dodana (VA – value added) to w dużym uproszczeniu zwiększanie wartości konkretnego dobra lub usługi w wyniku procesu produkcyjnego bądź usługowego. W podejściu Lean mówi się, iż wartość dodana to wszystkie czynności zmieniające cechy, formę lub funkcję danego produktu bądź usługi, za które klient skłonny jest zapłacić. Z kolei marnotrawstwo to wszystkie czynności, które nie dodają wartości produktowi (NVA – non-value- added), za które klient nie chciałby płacić. Możemy je przy tym podzielić na dwie kategorie. Pierwszą stanowi marnotrawstwo, którego nie jesteśmy w stanie uniknąć, ponieważ jest wymuszone zastosowaniem odpowiedniej technologii produkcji lub jest koniecznością z punktu widzenia przepisów prawa, zachowania standardów, zgodności z zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy. Drugą kategorią jest marnotrawstwo ukryte, czyli czynności całkowicie zbędne, łatwe do wyeliminowania i nie wymuszone procesem albo innymi ograniczeniami.

Marnotrawstwo ukryte w 8 odsłonach
Marnotrawstwo w języku japońskim określane jest jako Muda. Oznacza stratę lub coś zbędnego w procesie. Określenia tego po raz pierwszy użył Taiichi Ōno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty, który stał się fundamentem filozofii Lean. Marnotrawstwo definiuje 8 rodzajów ukrytych strat, które mogą powstać w każdym procesie.

Strata 1: Nadprodukcja
Nadprodukcja to chyba najbardziej kosztowna ze strat, pociągająca za sobą kolejne niepotrzebne konsekwencje. Do realizacji produkcji potrzebne jest bowiem uruchomienie wszystkich procesów wspierających – od zakupu materiałów, poprzez pracę ludzi, maszyny, media niezbędne do ich zasilenia, aż po powierzchnię magazynową. Oznacza to ogromne inwestycje czasu i pieniędzy, choć firma nie zarabia, nie sprzedaje i nie ma pewności, kiedy taka szansa w ogóle się pojawi, a zakres produkcji znajdzie pokrycie w zamówieniach. W rezultacie często okazuje się, że na wyprodukowane produkty nie ma popytu albo pojawiają się okoliczności uniemożliwiające ich sprzedaż. Nie pozostaje wówczas nic innego jak zezłomowanie lub zutylizowanie wyprodukowanych elementów, co generuje dodatkowe koszty.

Strata 2: Zapasy
Z ekonomicznego punktu widzenia zapasy możemy podzielić na trzy grupy. Pierwszą stanowią bieżące zapasy, pozwalające na realizację zamówień bez zakłóceń. To stan idealny, ale możliwy do osiągnięcia. Kluczem do sukcesu jest zasada just in time (dokładnie na czas) oraz system Kanban wspierający ograniczenie zapasów. Drugą grupą są nadmierne zapasy, których wielkość przekracza niezbędny poziom do utrzymania ciągłości produkcji. Trzecią natomiast jest zupełnie zbędny zapas komponentów i materiałów, z których nikt nie korzysta. Zbędne zapasy to zawsze zbędny koszt i zamrażanie środków pieniężnych, które mogą być wykorzystane w inny sposób, na przykład na tworzenie wartości dodanej.

Strata 3: Wady jakościowe
Wady jakościowe to jedne z najbardziej oczywistych i zauważalnych strat w procesie. Zrobiliśmy coś źle i musimy to poprawiać. Wady zawsze generują niepotrzebne koszty związane z ich poprawianiem, za które z pewnością nie zapłaci klient. Słuszne zatem może okazać się właściwe przeszkolenie pracowników lub wprowadzenie nowego rozwiązania systemowego, które wyeliminuje tego typu stratę na większą skalę. Dodatkowo metody takie jak 5S czy Poka Yoke mogą mieć pozytywny wpływ na powstanie dobrze zorganizowanego i uporządkowanego miejsca pracy, a co za tym idzie – w sposób pośredni mogą przyczyniać się do zredukowania ilości błędów i wad w procesie produkcyjnym.

Strata 4: Nadmierne przetwarzanie
W przeciwieństwie do straty związanej z błędami jakościowymi, ten rodzaj strat chyba najtrudniej zidentyfikować. Niełatwo jest bowiem na pierwszy rzut oka dostrzec, że niektóre czynności są wykonywane niepotrzebnie. Z jednej strony są to działania, które nie wnoszą wartości dodanej do procesu, natomiast z drugiej – ich brak nie zakłóciłby procesu. Przykładem może być złe zaprojektowanie linii produkcyjnej. Jeśli w nowo projektowaną linię produkcyjną wstawimy jedną maszynę, której wydajność jest znacznie wyższa niż pozostałych maszyn ciągu produkcyjnego, to wniosek nasuwa się jeden – nigdy nie wykorzystamy jej potencjału. Maszyna taka jest z pewnością bardzo droga, ale za ceną i możliwościami nie pójdzie w takim przypadku zwiększenie wydajności.

Strata 5: Zbędny transport
Patrząc na transport w kontekście wartości dodanej w procesie produkcyjnym, zawsze możemy powiedzieć, że transport jest stratą. Powoduje bowiem możliwość uszkodzeń, wymaga zapewnienia powierzchni manipulacyjnej, niezbędnego sprzętu oraz odpowiednio przeszkolonych, posiadających wymagane przepisami uprawnienia pracowników. I choć transport jest w większości przypadków uzasadniony, to podczas projektowania przepływów w procesie, warto wziąć pod uwagę jego ograniczenie do niezbędnego minimum. W logistyce wewnętrznej stosuje się jeden z praktycznych sposobów eliminujących nadmierną organizację transportu – Milk Run, czyli kurs mleczarza. Do tego celu używa się wózka, który ciągnie za sobą wagoniki wypełnione pojemnikami. Proces jest prosty, wózek z wagonikami wypełnionymi komponentami wyjeżdża z magazynu w obszar produkcji. Trasa wózka jest tak zaprojektowana, aby była jak najkrótsza i obejmowała wszystkie punkty dostaw. Punkt dostaw to nic innego jak wydzielona lokacja na komponenty i wyrób gotowy, zlokalizowana blisko miejsca, gdzie tworzy się wartość dodaną np. gniazda montażowe. Pracownik magazynu obsługujący Milk Run, zostawia w punkcie dostawy pojemnik z komponentami i jednocześnie zabiera z niego pusty pojemnik, zgodnie z zasadą Kanban. Zabiera również wyrób gotowy. Ważne jest tu także odpowiednie zdefiniowanie częstotliwości dostaw komponentów i odbioru wyrobu gotowego. Ograniczenie transportu wewnętrznego do wymaganego minimum to nie wszystko. Milk Run to również jeden ze sposobów na obniżenie zapasów i jednocześnie zwiększenie płynności w dostarczaniu komponentów i półproduktów na linię produkcyjną oraz odbieranie gotowego wyrobu z produkcji na magazyn.

Strata 6: Zbędny ruch
Zbędny ruch może obejmować zarówno pracę człowieka, jak i maszyn. W przypadku pracownika stratą będzie nadmierne przemieszczanie się – np. po narzędzia, komponenty, dokumentację, ale też schylanie, podnoszenie, otwieranie opakowań, przestawianie pojemników, palet, szukanie dokumentacji, narzędzi, komponentów. Jednym ze sposobów ograniczających zbędny ruch jest 5S, narzędzie od dawna stosowane w szczupłym zarządzaniu, polegające na stworzeniu oraz utrzymaniu dobrze zorganizowanego i uporządkowanego stanowiska pracy. Choć nadrzędną korzyścią płynącą z jego wdrożenia jest poprawa ergonomii i bezpieczeństwa pracy, to przy okazji wdrożenie 5S znacznie ogranicza lub całkowicie eliminuje zbędny ruch.

Strata 7: Oczekiwanie
Stara maksyma „czas to pieniądz” doskonale wpisuje się w zrozumienie tego rodzaju marnotrawstwa. Częstym błędem przy identyfikowaniu jego przyczyn jest przekonanie, że sami pracownicy marnują czas, bezcelowo krążąc po hali produkcyjnej lub bezczynnie na niej stojąc. Jeśli jednak bliżej przyjrzymy się problemowi, stosując choćby prostą metodę analizy „5x dlaczego” i zastanowimy się, dlaczego pracownicy zachowują się właśnie w ten sposób, możemy dojść do pierwotnych przyczyn problemu. Może to być oczekiwanie na komponenty lub niedostarczone narzędzia. Może też pracownik nie wie czym powinien się zająć, ponieważ nie otrzymał jasnych instrukcji. Wspomniana analiza „5x dlaczego” lub inne techniki identyfikacji przyczyn problemów powinny stać się punktem wyjścia do zdefiniowania działań naprawczych, które wyeliminują tego typu straty i skrócą czas produkcji. Wina nie zawsze leży po stronie pracownika, a bardzo często jest efektem złej organizacji pracy, błędnej komunikacji lub braków w przeszkoleniu.

Strata 8: Niewykorzystany potencjał ludzki
Ludzie tworzą procesy i są ich częścią. Będąc najbliżej procesu stają się ekspertami, którzy mogą go zmapować, wychwycić nieprawidłowości i zaproponować rozwiązania eliminujące marnotrawstwa. Ważną rolą kadry kierowniczej jest uwolnienie potencjału i kreatywności zespołów, bo dzięki temu postęp w organizacji ma szansę zaistnieć. Trafną puentą przy okazji tej ostatniej straty może być uniwersalna myśl, Taiichi Ōno:

„Styl Toyoty nie polega na tworzeniu rezultatów poprzez ciężką pracę. Jest to system, który mówi, że kreatywność ludzi nie ma granic. Ludzie nie przychodzą do Toyoty, tylko aby pracować, lecz po to, aby nieustannie myśleć jak usprawniać swoje miejsce pracy”.

W całym procesie – od momentu wygenerowania zapotrzebowania przez klienta do momentu dostarczenia mu konkretnego produktu czy usługi – wartość dodana stanowi zaledwie kilkanaście procent. Resztę procesu wypełnia marnotrawstwo, dlatego bycie Lean to nic innego jak nieustanna walkę ze stratami.